Kundenreisen beginnen nicht mit einem Kauf

Der Kunde ist bereits da

Wenn Organisationen über Customer Journeys sprechen, beginnt das Gespräch meist am selben Punkt: bei der Akquisition.

Viel Aufmerksamkeit gilt dem ersten Eindruck, Onboarding-Prozessen, Willkommensnachrichten und der frühen Nutzung. Es wird erheblicher Aufwand betrieben, um den Moment zu optimieren, in dem jemand erstmals zum Kunden wird.

Deutlich weniger Beachtung finden jene Momente, die später eintreten – wenn der Kunde bereits existiert, bereits bezahlt und bereits vom Service abhängig ist.

Die Überführung einer unternehmensverwalteten Telefonnummer in eine private Nutzung nach dem Austritt eines Mitarbeitenden ist ein solcher Moment.

Eine Übergabe, keine Transaktion

Für die betroffene Person ist dieser Übergang unvermeidlich. Die Telefonnummer ist bereits tief in den Alltag eingebettet. Sie wird für berufliche Kontakte, persönliche Beziehungen, Authentifizierungsdienste und Identitätsprüfungen genutzt. Der Verlust des Zugangs, selbst nur vorübergehend, ist keine geringfügige Unannehmlichkeit.

Aus Sicht des Kunden handelt es sich nicht um eine neue Kaufentscheidung. Es ist ein Kontinuitätsproblem.

Es wird nichts Neues verlangt. Es geht darum, dass etwas weiterhin funktioniert.

Wo die Journey leise zerbricht

Innerhalb der Organisation wird dieser Moment jedoch selten als Teil einer zusammenhängenden Customer Journey behandelt.

Der Übergang überschreitet Domänengrenzen: Firmenverträge auf der einen Seite, private Abonnemente auf der anderen. Er betrifft unterschiedliche Supportkanäle, unterschiedliche Systeme und unterschiedliche Erfolgskennzahlen. Jeder Bereich sieht nur einen Ausschnitt der Journey.

Dadurch wird der Übergang selbst unsichtbar. Er ist keiner klaren Verantwortung zugeordnet. Er ist nicht explizit gestaltet. Und er wird kaum je Ende-zu-Ende gemessen.

Was stattdessen existiert, sind isolierte Touchpoints, etwa bearbeitete Anrufe, eingereichte Formulare oder abgeschlossene Termine – ohne klare Sicht darauf, ob der Kunde tatsächlich den nächsten stabilen Zustand erreicht hat.

Warum das wichtiger ist, als Organisationen denken

Solche Momente haben ein überproportionales Gewicht.

Sie treten auf, wenn Kunden besonders aufmerksam sind, oft unter Zeitdruck stehen und auf Kontinuität angewiesen sind. Fehler in diesen Situationen bleiben deutlich stärker in Erinnerung als reibungslose Onboardings Jahre zuvor.

Gut gestaltete Übergänge stärken Vertrauen. Sie signalisieren Verlässlichkeit und Kompetenz genau in dem Moment, in dem der Kunde sie am dringendsten benötigt.

Schlecht gestaltete Übergänge richten nachhaltigen Schaden an. Kunden beschweren sich oft nicht lautstark, aber sie erinnern sich. Sie meiden zukünftige Interaktionen. Sie erzählen anderen davon. Und sie gehen häufig endgültig, sobald sich die nächste Gelegenheit ergibt.

Ironischerweise investieren Organisationen oft mehr Aufwand in die Bearbeitung nachgelagerter Unzufriedenheit, als nötig wäre, um solche Übergänge von Anfang an sauber zu gestalten.

Warum Übergänge systematisch vernachlässigt werden

Die Vernachlässigung von Übergängen ist selten Absicht. Sie ist strukturell bedingt.

Customer Journeys werden häufig innerhalb organisatorischer Silos entworfen. Kennzahlen fokussieren auf den stabilen Betrieb statt auf Veränderungen im Lebenszyklus. Verantwortung endet dort, wo die Zuständigkeit einer Abteilung endet.

Solange jede einzelne Interaktion für sich betrachtet erfolgreich erscheint, wirkt das System funktionierend – selbst wenn der Kunde faktisch nie dort ankommt, wo er hinmüsste.

Das Ergebnis ist eine Journey, die auf dem Papier vollständig aussieht, aber genau in jenen Momenten zusammenbricht, in denen Kunden von einem Zustand in einen anderen wechseln.

Die Customer Journey neu denken

Ein reiferes Verständnis von Customer Journeys behandelt Übergänge als gleichwertige Elemente, nicht als administrative Randthemen.

Es klärt, wer das Ergebnis verantwortet, wenn sich der Status eines Kunden ändert. Es misst, ob Übergänge tatsächlich abgeschlossen werden – nicht nur, ob Interaktionen stattfinden. Und es greift ein, wenn ein Fall ins Stocken gerät, statt darauf zu vertrauen, dass sich das Problem mit der Zeit von selbst löst.

Dies ist in erster Linie weder eine UX-Frage noch ein Tooling-Problem. Es geht um konzeptionelle Klarheit darüber, was eine Customer Journey tatsächlich ist.